“医院以体制机制优势激活医院高质量发展新动能，以管理创新、服务创新、技术创新为重要抓手，完善医院运营管理机制，深化人事薪酬制度改革，持续推动现代化医院治理体系健全完善，构建了医教研协同发展的高质量发展新局面。”近期，重庆医科大学附属第三医院院长傅仲学多次在中国医院院长大会、中国医院运营管理与高质量发展大会、中国医院管理年会等大型全国会议上，围绕精细化运营管理进行了分享。

  医院绩效改革有助于推动医院管理从运行模式上由粗放管理向精细化转变，资源配置从注重物质要素向更加注重人才技术要素，从而促进医院实现效率提高和质量提升。自2016年医院成立以来，重医大附三院聚焦为民办医的核心理念，通过夯实绩效管理制度、细化考核指标、建立沟通反馈机制等举措，着力构建科学、公正、透明的绩效管理体系，为医院健康发展提供内生动力。

  考核指标细化，让目标更清晰

  重医大附三院对标“十四五”发展规划、医院发展战略目标，结合三级甲等医院评审指标、三级综合医院绩效考核指标，制定定量指标和定性指标，与医院发展规划同频共振。

  “针对重点、难点指标，运营部牵头加强与职能部门以及科室的沟通交流，逐一进行分析，根据每个科室的实际情况个性化定制指标。”医院运营部主任冯诚诚介绍，绩效考核内容聚焦医疗工作、教学工作、科研工作、管理工作、安全稳定及指令性任务等多个方面，具体涵盖工作强度、质量、难度、效率、效益、成本、满意程度等，共细化为180多个指标，最终落脚点放在临床服务质量与安全的提质增效上。

  2024年初，医院召开了“科室目标责任书指标解读会及现场答疑会”，运营部对当年度科室目标责任书的整体构架、考核指标体系以及各项指标的目标值、基准值的设置原则进行了讲解；各职能部门对指标制定的细化原则进行了阐释。同时现场就科室主任、护士长提出关于指标的疑问进行了答疑。

  “在下发科室目标责任书前，我们会组织各相关部门负责人进行沟通，以便畅通沟通渠道，让各科室知道‘考什么，为什么考，如何做’。”冯诚诚进一步解释，这也有助于运营部了解科室对考核指标的量化、可操作性的意见建议，从而进一步完善科室目标责任书指标体系，让考核指标体系更科学合理。

  落实绩效反馈，动态调整指标

  通过考核，科室或医生的医疗质量、社会效益、医疗能力、服务效率、行为规范、经济效益、科教效能、患者及员工满意度等都可以在数据中体现。

  “绩效管理指标不是一成不变的，它有一个不断优化调整的过程。”冯诚诚介绍，在考核中期、年底，医院会召开绩效管理小组会议进行绩效管理指标的讨论，针对不合理的指标进行动态调整。

  此外，医院还会定期向医护人员提供详细的绩效报告，明确指出优点和不足，并给出具体的改进建议。同时，医院还设立了绩效沟通机制，鼓励医护人员与管理层面对面交流，共同探讨提升医疗服务质量的新思路和新方法。

  “绩效反馈让我们清楚地看到了自己的长处和短处。”医院耳鼻咽喉科一位医生表示，“这种机制促使我们不断学习和进步，为患者提供更加优质的医疗服务。”

  考核机制创新，保障“阳光收入”

  绩效考核是连接医院发展战略与医护人员的纽带，是激励医护人员重要和有效的管理手段之一。

  “我们不再仅仅依赖职称和职级来评价医护人员的贡献，而是以反映出医疗服务质量与安全、社会效益与效率方面的数据说话。”傅仲学介绍道。

  傅仲学进一步介绍，医院在岗位管理方面同样进行了创新，实施因需设岗、以事定员、全员聘用、以岗定薪、薪随岗变及动态调整的原则。这些原则打破了传统束缚，根据医院实际需求和岗位特点，灵活配置人力资源，确保每个岗位都是最佳适配人员，同时也为员工提供了更加广阔的职业发展空间和晋升机会。

  通过岗位绩效管理的“六同”与“六能”机制，即“同工同酬、同岗同薪、同绩同奖”，以及“能增能减、能上能下、能进能出”的灵活调整，确保了员工在相同的工作岗位、相同的工作业绩下能够获得相同的薪酬待遇，避免了薪酬分配机制上的不公；同时，通过灵活的岗位调整，为医院优化人力资源结构提供了支持。

  重庆医科大学附属第三医院相关负责人表示，医院将继续深化各项改革创新措施，鼓励和调动科室及医护人员的积极性，为患者提供更加优质、高效的医疗服务，为推动医疗事业的持续发展贡献更多力量。（翁小荔）